Dr. Peter Vatter ist Dozent an der FOM-Hochschule für Ökonomie und Management. Außerdem ist er regelmäßiger und gern gesehener Gast in unserem Coworking-Space Work in Fürth. Das Experiment seiner Studierenden ist in einschlägigen Kreisen als das NASA-Weltraumspiel von Pfeiffer und Jones bekannt: Schon seit den 1970er Jahren stürzen Studentinnen, Coaching-Teilnehmer, Seminarbesuchende und Arbeitsgruppen regelmäßig fiktiv auf der dunklen Seite des Mondes ab. Ihre Aufgabe ist es, sich bis zum 200 Kilometer entfernten Mutterschiff auf der anderen Seite des Himmelskörpers durchzuschlagen. Dazu sortieren Astronautinnen und Astronauten die 15 heil gebliebenen Ausrüstungsgegenstände – darunter etwa Trockenmilch, Signalleuchtkugeln und Fallschirmseide – nach deren Nützlichkeit für die anstehende Mondwanderung. Erste jede und jeder für sich, danach gemeinsam in der Gruppe.
Freilich ist es am Ende zweitrangig, wie nahe die Versuchsgruppe mit ihrer beschlossenen Ausrüstungs-Hitliste der Musterlösung kommt. (Sagen wir mal so: Wären die sechs wirklich abgestürzt, es bestünde zumindest Hoffnung!) Nein, viel interessanter sind der Weg und der Austausch, über die sie zu der gemeinsamen Lösung gelangen. Deshalb wurden die Teilnehmenden aus unseren Reihen auch nicht nur von der Studierenden-Gruppe rund um Dr. Vatter beobachtet, sondern per Videostream auch von weiteren Kolleginnen und Kollegen aus unserem Haus. Auf diese Weise haben wir alle viel gelernt über Kommunikation und den Umgang miteinander, über Psychologie und Arbeitskultur, über Gruppendynamik und Rollenverhalten.
Im Gespräch mit Dr. Vatter
Freundlicherweise hat uns Dr. Peter Vatter im Nachgang noch einige Fragen zu dem Experiment, den Erwartungen und den Ergebnissen beantwortet:
BRANDAD Systems (BS): Welche Motivation steht hinter der gesamten Arbeit, was ist das Forschungsinteresse?
Dr. Peter Vatter (DPV): Wir wollen untersuchen, wie sich digitale Arbeitskultur von klassischer, hierarchischer und durch Prozesse geprägter Arbeitskultur unterscheidet. Jeder erkennt das sofort gefühlsmäßig, aber das genügt uns nicht. Wir wollen das genau beschreiben können, damit man es auch weitergeben kann. Wenn ein CEO eines großen Unternehmens wissen will, was genau digitale Arbeitskultur ausmacht, könnte man ihm vielleicht ein paar Dinge aus dem Bauch heraus sagen, aber da kann man sich eben auch leicht täuschen.
BS: Gibt es eine Hypothese, die Eurer Arbeit zugrunde liegt?
DPV: Auf jeden Fall, die Hypothese ist, dass es rangdynamische Konflikte sind – also Konflikte um die Stellung in der Gruppe und den Einfluss auf Gruppenentscheidungen –, die die Kooperation zwischen Gruppenmitgliedern schwierig machen. Dieses Bauchgefühl aber exakt und wissenschaftlich zu beschreiben, ist alles andere als einfach. Und damit gelingt es auch nicht, genau zu sagen, was man machen muss, um eine kooperative Arbeitskultur zu erreichen.
BS: In welchem Rahmen entsteht die Arbeit, wer ist daran beteiligt?
DPV: Im Augenblick ist das „nur“ die Abschlussarbeit zweier Studenten. Der Plan ist aber, 2022 Gelder bei der DFG für ein umfassenderes Forschungsprojekt zu beantragen. Dann wollen wir weit mehr Gruppen und Unternehmen unterschiedlicher Größe beobachten und untersuchen, was genau die Einflussfaktoren sind, die eine produktive Arbeitskultur ausmachen.
BS: Wieso habt Ihr Euch ausgerechnet an BRANDAD Systems gewendet?
DPV: BRANDAD kannte ich schon seit Jahren als ein Unternehmen, das großen Wert auf kooperative Arbeitskultur legt. Wenn wir also rangdynamische Konflikte untersuchen wollten, mussten wir Wege finden, diese auch in einer kooperativen Kultur wie bei BRANDAD zu erkennen.
BS: Welche Rolle spielt es für Euch, dass weitere Mitarbeiter das Experiment remote beobachtet haben?
DPV: Für einen kurzen Moment hat uns das irritiert, wie plötzlich Wortmeldungen aus dem Lautsprecher kamen. Da hatten wir die Befürchtung, dass jetzt eine größere Diskussion mit den Online-Teilnehmern entstehen könnte. Das hätte natürlich eine ganz neue Situation ergeben und unsere Beobachtungen verfälscht. Ob die Tatsache, dass noch weitere Personen zugeschaut haben, einen Einfluss hatte, können wir nicht 100%ig ausschließen. Wir hatten aber nicht den Eindruck. Zumindest ist das kein einziges Mal von den Teilnehmern angesprochen worden.
BS: Werdet Ihr dasselbe Experiment mit unterschiedlichen Gruppen anderer Unternehmen wiederholen?
DPV: Das ist unser großes Ziel. Aus einer Gruppe lernt man nicht viel, zumindest ist es statistisch nicht abgesichert. Interessant wäre natürlich auch der Vergleich mit Teams aus Unternehmen, in denen eher die Ellenbogenkultur vorherrscht.
BS: Wer soll in der Folge von den Erkenntnissen in welcher Form profitieren?
DPV: Das Ziel der Wissenschaft ist ja in erster Linie der „Erkenntnisgewinn“. Aber im konkreten Fall ist es ein Problem, dass über digitale Arbeitskultur wenig konkretes bekannt ist. Wie kann man einer Führungskraft beibringen, was sie tun muss, um eine kooperative Arbeitskultur sicherzustellen? Das klingt extrem einfach, ist es aber in der Praxis nicht. Erfolgreiche Manager haben deshalb irgendwie etwas Magisches und viele glauben, das wäre eben Talent. Wenn man Unternehmen aber fit machen möchte für das, was auf uns zukommt, müssen wir wissen, wie genau man reagieren muss.
BS: Was ist Euch schon während des Experiments besonders ins Auge gestochen?
DPV: Wir haben es eigentlich schon erwartet, aber man hat sofort gesehen, dass Rollen und Hierarchie im Team nur eine sehr geringe Bedeutung hatten. Teammitglieder, die eher still waren, wurden mehrfach gezielt gefragt und konnten immer etwas beitragen, wenn andere gemerkt haben, sie möchten etwas sagen. In anderen Teams wären sie einfach ignoriert worden. Genauso hat man gemerkt, dass es allen sehr wichtig war, dass auch wirklich alle mit der gefunden Lösung einverstanden sind. Bei BRANDAD eigentlich auch nicht wirklich überraschend.
BS: Gäbe es auch andere Fakultäten, für die das Setting beziehungsweise dasselbe Experiment spannend wäre?
DPV: Das Experiment ist eigentlich ein Klassiker quer über alle sozialwissenschaftlichen Disziplinen. Das ist auch ein großer Vorteil, das Rollenspiel an sich ist eben schon gut erforscht und man kann es gut mit anderen wissenschaftlichen Arbeiten vergleichen. Aber da liegt noch viel Arbeit vor uns.
Fazit einer Teilnehmerin
Natalia Streck (letztes Bild, zweite von links), eine der auf dem Mond Gestrandeten, fasst das Experiment zusammen: „Nachdem unser Gruppenergebnis feststand, war mein spontaner Gedanke – gut, dass ich nicht alleine bei der Bruchlandung auf dem Mond bin“. Sie fühlte sich in der Gruppe gut aufgehoben und profitierte von den anderen Sichtweisen auf einzelne Ausrüstungsgegestände. Sie spürte vor allem auch den starken Team-Vibe: „Auch wenn einige der Gruppenmitglieder bei der Diskussionsführung ‚ins Lead‘ gegangen sind, ist jede Stimme gehört und berücksichtigt worden. Ich habe es so wahrgenommen, dass in Bezug auf das Ergebnis das Commitment jedes Einzelnen wichtig war.“
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